Des entreprises où il fait bon vivre ? La place ambivalente de la santé et de la sécurité au travail dans les stratégies des entreprises

Ce billet revient sur un mémoire de Master 1 conduit à l’IAE en GRH qui visait à éclairer les stratégies des organisations alliant une visée de protection de leurs salariés à un objectif de maintenir l’entreprise sur un marché concurrentiel. Son auteure, Marie Dutrieux, étudiante en M2 de sociologie à Rouen dans le parcours « santé au travail »  revient ici sur les négociations en la matière, les acteurs qui entrent en action dans ces processus de transformation de la santé-sécurité au travail au prisme de la qualité, voire de bien-être au travail, ainsi que les limites de ces enjeux dans la prise en compte du travail réel. 

Un second enjeu de ce billet est de mettre en perspective cette première recherche sur ce thème avec le parcours « Santé au travail » choisi par son auteure à l’issue de cette expérience de recherche.

 

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La montée d’une stratégie reposant sur la Santé et la Sécurité au Travail

Les modifications du monde du travail ont historiquement bousculé les préoccupations en termes de santé et sécurité au travail au sein des organisations. Les préoccupations sociales sur les questions de l’exposition à l’amiante ont permis de transposer l’enjeu au monde du travail, notamment en prenant en compte les conditions de travail altérant la santé physique des ouvriers. Pour rappel, selon l’article L4121-1 du Code du Travail, « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». 

Au-delà des enjeux strictement sanitaires, les organisations prennent désormais en compte la santé et la sécurité au travail comme des atouts pour les performances sociales et économiques de l’entreprise. Le coût des indemnisations, la perte de productivité, le turn-over et les dépenses de formation sont des coûts financiers et temporels que les entreprises semblent vouloir éviter. 

Ainsi, la santé et la sécurité au travail font partie du cœur des négociations collectives. Selon Ludovic Bugand, ergonome et chargé de mission à l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), les entreprises optent pour des dispositions supérieures aux seuils légaux imposés : l’objectif est alors d’améliorer le climat social de l’entreprise, son attractivité sur le marché du travail, et se démarquer des concurrents en attirant et fidélisant les nouveaux talents, garants des performances de l’entreprise. On peut distinguer des normes juridiques, incluant les réglementations et les lois qui encadrent l’obligation de santé et sécurité des employeurs et travailleurs, d’autres normes sociales comme le résultat de négociations en interne, des ajustements au sein des entreprises adaptées aux besoins de son effectif et sa culture. 

Dans ce souci stratégique, les entreprises et organisations mettent ainsi désormais à profit le cadre réglementaire de la santé et sécurité au travail. Plusieurs organisations ont fait entrer dans leur stratégie de performance un « management de la santé et sécurité au travail » ou de « healthy management », dans le souci de rendre les démarches de prévention rentables et productives dans les performances de l’entreprise. 

Lors de mon enquête de terrain réalisée dans le cadre d’un mémoire de recherche de Master 1 portant sur la place de la santé au travail dans les décisions organisationnelles et négociations collectives, j’ai étudié une entreprise fournissant une parfaite illustration de ce cadrage stratégique des démarches de prévention. Entreprise de démolition et désamiantage, DESAMIANT (le nom a été modifié) met au cœur de ses objectifs le maintien de la santé et de la sécurité de ses 200 collaborateurs. L’entreprise s’engage vers un objectif 0 accident, assurer le droit de retrait et lutter contre toutes formes d’addictions (alcool, tabagisme et drogues). Ces ambitions se traduisent par des actions de prévention quotidiennes (écriteaux de sécurité, rappel du port des Équipements de Protection Individuelle) et une charte de « bonne conduite », négociée et rédigée par et pour les collaborateurs, illustration d’une participation collective. L’entreprise a suivi les réglementations pour obtenir la certification MASE (Manuel D’Amélioration de Sécurité des Entreprises) mettant en avant la motivation et l’engagement de la direction pour l’amélioration conduite de la santé et la sécurité au sein de l’entreprise.

Le confinement a malheureusement eu raison du stage, et le mémoire s’est alors déplacé vers une étude documentaire relative à la façon dont d’autres entreprises ont eu recours à ce genre de stratégie orientée vers le bien-être de leurs salariés.

De la santé et sécurité au travail au bien-être au travail : un glissement qui questionne

Le positionnement des entreprises sur les enjeux de prévention et qualité de vie au travail reflète donc d’un positionnement stratégique sur le marché du travail, dans le but d’attirer de nouveaux “talents” et les fidéliser, et sur le marché concurrentiel, dont l’objectif est ici de maintenir ou accroître les performances économiques. S’y ajoute un contexte où la nouvelle génération de travailleurs, néo-entrants sur le marché du travail (appelée aussi génération Y, cohorte des années 1980-1990) privilégierait la qualité de vie au travail dans ses conditions d’employabilité, en faisant reposer ses recherches d’emploi sur des critères d’équilibre vie privée et vie professionnelle, reconnaissance, développement de soi, l’environnement de travail… 

Mon mémoire a alors visé à discuter les initiatives volontaires des entreprises en matière de santé et sécurité au travail, et de qualité de vie au travail au sens large. Comme dit précédemment, ces enjeux de qualité de vie au travail relèvent des normes sociales qui se construisent au sein de l’entreprise. C’est la volonté de l’employeur d’offrir un cadre de travail « en santé » au-dessus des obligations légales minimales. Pour cela, plusieurs initiatives se sont développées, et plusieurs acteurs participent à leur mise en place. Dans ce sens, plusieurs institutions publiques existent déjà : c’est le cas du réseau ARACT-ANACT, auquel les entreprises peuvent faire appel pour faire porter leurs projets d’amélioration des conditions de travail et obtenir une aide financière. 

La qualité de vie au travail (QVT) est devenue un enjeu stratégique, au point où plusieurs acteurs du secteur privé se sont spécialisés dans ce sens (Voir la thèse en préparation au Dysolab de Clémence Piedagnel). Au sein même des entreprises, les organisations peuvent faire appel à des Responsables du Bonheur au Travail (Chief Happiness Officer). D’abord apparu dans les starts-up américaines, son rôle est d’améliorer l’image de l’entreprise en favorisant la cohésion d’équipe et une atmosphère de travail positive. Son objectif est alors d’entretenir la motivation et l’engagement des collaborateurs par le biais de la construction d’un environnement de travail sain en offrant certains avantages, mais il n’agit pas directement sur la santé et les conditions de travail réelles. 

D’un point de vue externe, la start-up « Great Place To Work » propose une certification à l’initiative des entreprises elles même qui souhaitent participer au concours. L’objectif de la start-up est double : poser un diagnostic organisationnel en termes de conditions de travail dans les entreprises et publier un palmarès annuel des entreprises où il fait bon vivre. Les organisations recourant à ce type de pratiques peuvent alors mettre en avant leur atout de « Great Place To Work » sur le marché concurrentiel. 

En France, les deux grands groupes « Leroy Merlin » et la « Matmut » s’illustrent dans cette optique d’entreprise « en santé », où il fait « bon vivre ». Ces organisations reposent leur stratégie de différenciation sur le marché concurrentiel par une image sociale attrayante, faisant la promotion d’un bien-être au travail. Ce bien-être repose sur différents critères : reconnaissance des performances individuelles et collectives et droit à l’erreur, équilibre vie privée et vie professionnelle avec par exemple des temps accordés pour l’allaitement pour les femmes, ainsi que des valeurs collectives d’appartenance au groupe. 

A l’échelle internationale, le champion du « Great Place To Work » est Google, connu pour sa façon d’organiser le travail en priorisant un environnement de travail agréable et en facilitant la vie de ses employés. Fervent porteurs des valeurs du « travail libéré », Google met en place des horaires flexibles, une mutuelle couvrante 100% des frais médicaux, des salles de détente et de massage, ainsi qu’un bureau de poste et un réseau de bus dans tout le pays réservé aux employés. 

Un baby-foot et des plantes vertes, mais quels effets sur le travail réel ?

Tous ces éléments permettent de faire un tour d’horizon des politiques de santé mises en place dans les stratégies des entreprises. Mais, tout en restant nuancés, les spécialistes des questions liées aux conditions de travail mettent en garde sur de nombreuses limites. 

En reprenant l’exemple de Google, cette volonté de faciliter la vie des employés en offrant de nombreux services à disposition et à proximité n’est pas sans rappeler la période de l’industrialisation et les logements ouvriers aux abords des usines. Le groupe international justifie ces apports en termes de qualité de vie au travail par la volonté d’améliorer la créativité de ses employés, mais l’enjeu est aussi de maintenir les performances économiques du groupe. C’est ce que certains spécialistes dénoncent de « paternalisme 2.0 ».

Pour que l’investissement en termes de QVT soit rentable pour une entreprise optant pour cette stratégie, il faut veiller à ce que les coûts investis soient suivis par la motivation et l’engagement des salariés à créer un environnement de travail sain. L’adaptation de ces initiatives aux besoins des salariés est primordiale : il faut s’assurer que les besoins primaires de santé et sécurité au travail soient comblés avant d’élargir son champ d’action : installer un baby-foot ou des plantes vertes dans l’environnement de travail ne permet pas de corriger les dysfonctionnements de l’organisation.

C’est de là que les sociologues soulignent l’importance de distinguer le bonheur « au » travail et le bonheur « du » travail. Le bonheur « du » travail revient à prendre en compte le travail réel pour le corriger et l’améliorer grâce à la participation des collaborateurs. Quant au bonheur « au » travail, il s’agit de masquer les souffrances par des initiatives prises pour convaincre les salariés que l’entreprise fait de son mieux pour les rendre heureux. 

Les questions de santé et sécurité au travail sont de plus en plus discutées, notamment sur leur efficacité et leur influence sur la réelle amélioration des conditions de travail. Elles permettent de mettre en lumière un paradoxe entre leurs enjeux sociaux de plus en plus prédominants dans les organisations du travail et les réponses souvent insuffisantes qui sont apportées. L’enjeu est alors double : guérir les dysfonctionnements organisationnels pour conserver la santé au travail, sans masquer les risques professionnels par des politiques de prévention inadaptées. D’abord et avant tout, il s’agit de corriger les souffrances liées au travail en prenant en compte le travail réel et d’inciter à une santé au travail basée sur la responsabilité de tous. 

D’une première recherche sur ce thème au parcours « Santé au travail ».

La conduite de cette recherche a permis de confirmer un souhait d’étudier les différentes stratégies de santé et sécurité au travail mises en place par les entreprises. Réel enjeu des Ressources Humaines dans le cadre du développement des entreprises, ces dernières ont tout intérêt à mobiliser la sociologie en tant qu’elle offre un regard croisé entre les enjeux sociaux et les dynamiques organisationnelles. L’objectif est alors de concilier les besoins du travail réel, les évolutions du monde du travail et de l’entreprise afin de ne pas seulement « adapter le travailleur au travail, mais adapté le travail au travailleur ». Ainsi, ces questionnements sur les enjeux stratégiques de la santé et la sécurité au travail pourraient s’appuyer sur les limites de ces applications parfois excessives, mettant à mal le bon fonctionnement de l’organisation en négligeant la prévention primaire. Il faut veiller aux bonnes conditions de travail avant d’investir dans des initiatives de qualité de vie au travail. C’est là peut-être l’un des rôles du sociologue praticien : proposer un diagnostic et mettre en lumière les dysfonctionnements organisationnels afin d’aider les entreprises et organisations à œuvrer pour des conditions de travail saines, dans un environnement de travail sain. C’est ce à quoi je m’attache actuellement dans mon stage de fin d’étude au sein d’un ESAT (Établissement de Service et d’Aide par le Travail), où ma mission principale est d’établir un diagnostic principalement porté sur les troubles musculo-squelettiques.

Marie Dutrieux (M2, parcours « Santé au travail » – 2020-2021)

 

Références :

Barel, Yvan. « Le bonheur, simple mode managériale ? » La Revue des Sciences de Gestion N° 297-298, no 3 (30 décembre 2019): 103-12.

Bugand, Ludovic, et Geneviève Trouiller. « Quelle prise en compte de la pénibilité par les partenaires sociaux dans le cadre des négociations collectives d’entreprise portant sur la prévention ? » La Revue de l’Ires n° 79, no 4 (2013): 35-64.

Légeron, Patrick. Chapitre 17. Le manager, acteur de santé au travail. Stress, burn-out, harcèlement moral. Dunod, 2016.

Romain Juston Morival

Maître de conférences en sociologie à l'Université de Rouen Normandie (Laboratoire DySoLab-IRIHS) et chercheur affilié au Centre d'études de l'emploi et du travail (CEET / Cnam)

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